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Unilever amenaza no anunciar en Facebook y Google por noticias falsas y mensajes de odio

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El País

El segundo mayor anunciante del planeta decidió dar un duro ultimátum a las gigantes de Silicon Valley.

“Unilever no invertirá en plataformas o entornos que no hagan lo suficiente para proteger a nuestros hijos o que creen división en la sociedad y promuevan la rabia o el odio”, fueron las declaraciones emitidas por la multinacional este lunes en la conferencia anual del Interactive Advertising Bureau, apuntando directamente a Facebook y Google, debido a su incapacidad hasta la fecha para hacer frente a la proliferación de noticias falsas y posteos de odio.

La decisión de la compañía de origen británico-holandés de priorizar sus inversiones solo en plataformas responsables que estén comprometidas con generar un impacto positivo en la sociedad, podría tener fuertes repercusiones económicas en la industria del avisaje digital, dado que Unilever destina anualmente al menos US$ 2.450 millones a publicidad digital y considerando, además, que firmas como Google y Facebook concentran ya más del 60% del mercado publicitario online en Estados Unidos.

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El auge del ‘e-commerce’ sacude al ‘ladrillo’: flagships, almacenes más cerca y pequeños locales vacíos

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El Mundo

Hace unos años, antes de que se pudiera comprar por internet, teníamos la tienda pura y dura. Después llegó Amazon, impulsó el comercio electrónico y las cadenas abrieron sus servicios de venta online. Esto obligó a reinventar las tiendas físicas para que al cliente le mereciera la pena la visita en lugar de comprar en la web.

En España, el e-commerce ha pasado de generar un volumen de negocio de 5.700 millones de euros en 2007 a más de 24.000 en 2016, con un crecimiento medio del 17% en los últimos años, según los datos incluidos en el informe E-commerce. Todo al alcance de un click elaborado por la consultora Knight Frank.

Este incremento vertiginoso del comercio electrónico “ha obligado a las cadenas a adaptar sus establecimientos”, resumen en el área de Real State de Financial Advisory de la consultora Deloitte. “Las tiendas físicas ya no se presentan sólo como espacios de venta, sino también como puntos de logística que les permiten llegar a la última milla en la distribución (la casa del cliente), lo que implica mayores espacios de almacenaje, en detrimento, a veces, de la superficie de venta”, señalan.

Fruto del aumento del e-commerce, las cadenas han cambiado su relación con el ladrillo. La terminología que describe los formatos de tienda da una idea de esta transformación: hemos pasado de la tienda clásica a la flagship (espacio de referencia de la marca), a la omnicanal (la que permite, elegir el producto en la web y luego recogerlo en tienda) y a la brandship, que es el espacio donde el consumidor acude “a vivir la marca”.

Este cambio “está influido por el auge del comercio electrónico y también por la caída del tráfico en los establecimientos. Las marcas tienen que repensar la estrategia, porque algunas tiendas tienen muy poco tráfico y en todas se busca rentabilidad por metro cuadrado”, explica Gosia Pajkowska, experta en el sector y profesora del Instituto de Diseño. Además, dice, “a través del e-commerce es más fácil llegar a los sitios donde no podemos abrir tiendas físicas, y por eso las ventas en internet están aumentando su peso sobre la facturación total”.

Tiendas más emblemáticas

“Todas las marcas están repensando su concepto de tienda: las que se abren ahora son más grandes y más representativas. Más que tender hacia una flagship, vamos a la brandship, donde el usuario, más allá de los productos, puede interactuar con el propio universo de la firma”, asegura la experta.

H&M abrió recientemente una tienda en Barcelona que tenía bar; icónica es también la de Primark en la Gran Vía madrileña; Inditex abrió el pasado año en Madrid el Zara más grande del mundo y Mango está inmersa en un proceso de renovación de sus tiendas para ir hacia las denominadas megastores. “El objetivo es claro: la proximidad con el cliente genera más oportunidades de venta, permite testar nuevos servicios y mejora la experiencia de compra ante las empresas de venta online”, dice Sergio Fernandes, director del área de distribución de la consultora JLL.

Mudarse al centro

“El número de operadores que apuesta por los grandes formatos en calle no para de crecer”, explica Fernandes, al tiempo que cita dos tendencias claras: la ya mencionada apuesta por las flagship stores y la mudanza de las grandes superficies a las zonas céntricas. “En los últimos años se observa una intensa actividad promotora en los principales núcleos logísticos del país, destacando las zonas más demandadas de Madrid y Barcelona”, coinciden en Deloitte.

Decathlon abrió el año pasado tres tiendas de gran formato en el centro de Madrid y Primark ya lo había hecho en 2016. En ambos casos se trata de cadenas que tradicionalmente se ubicaban en centros comerciales a las afueras. Según Pajkowska, algunas marcas se están yendo de las zonas con menos tráfico porque ya pueden cubrir esa parte con la venta online y se están concentrando en zonas céntricas donde se garantizan más clientes”.

“Ocurre con algunas cadenas, no sólo de moda, sino también de decoración, como es el caso de Ikea, cuyas tiendas siempre estaban alejadas de las zonas céntricas. La apertura de la tienda en Serrano dedicada a una línea más específica (dormitorios) corresponde a ese concepto de brandship store, que no tiene que tener todo el producto de la marca, sino uno representativo para acercarse a determinados consumidores que no pueden desplazarse”, dice Pajkowska.

Mega espacios de venta

Según los cálculos de Knight Frank, el negocio del e-commerce creció por encima del 20% en 2017. Inditex, por ejemplo, ha apostado desde el principio por el canal virtual y ya está presente en 41 mercados. En cuanto a sus tiendas físicas, cerró 2016 con 7.292 en todo el mundo, frente a las 7.013 del año anterior. También ganó superficie comercial. Recientemente el grupo ha puesto a la venta las últimas 14 tiendas en propiedad que tenía en España para quedarse en alquiler.

La compañía y otros operadores de moda están optando por la fórmula del sale & leaseback para adaptarse a su nueva estrategia. Según Carlos Peregrina, de KPMG, “la mayoría de las empresas de retail que operan en España lo hacen por el canal físico, mediante el alquiler de espacios. El arrendamiento de espacios permite ganar en flexibilidad, rapidez de desarrollo y agilidad a la hora de abrir y cerrar tiendas, además de no requerir una inversión tan importante como la que supone la compra”.

H&M cerró 2017 con 175 tiendas en España, frente a las 169 que tenía en 2016. Aunque aumentó el número de establecimientos, la cadena prevé apoyar su crecimiento en la venta online, y compensar así el debilitamiento de los ingresos procedentes de las tiendas físicas. La facturación a través de la red ya supone el 12% del total.

La catalana Mango es posiblemente la cadena que más está transformando su red de tiendas: ha cerrado las más pequeñas y está abriendo megaespacios. En 2015 clausuró 600 tiendas; ese año tenía 2.730 y en 2016 bajó a 2.217, pero “la superficie de venta se ha mantenido igual, lo cual significa que el tamaño unitario de los establecimientos ha crecido mucho en poco tiempo”. Son las gallinas que entran por las que salen. De 2013 a 2016 la firma se transformó más del 24% de su superficie de venta. Sus megastores también las tiene, como Inditex, en régimen de alquiler.

Con la tendencia de ir a tiendas más representativas de las marcas “hay un reto: ver cómo en estas tiendas se cruzan los canales de venta. Son tiendas más grandes y hay que prever que puedan convertirse también en un lugar de recogida de los pedidos online. En las marcas grandes donde podemos recoger pedidos en tienda esto se está teniendo en cuenta a la hora de diseñar el espacio. De ahí también que sean más amplios”, dice Pajkowska.

En este caso, la rentabilidad por metro cuadrado cambia, porque a la hora de vender confluyen varios canales: redes sociales, web, tienda física… “La tienda puede servir como escaparate con una puesta en escena visual muy importante y un canal de comunicación para la marca. Pero no todas las ventas, aunque vayamos a esa tienda, van a culminarse de manera inmediata, sino que la gente puede ir a la tienda a vivir esa experiencia y luego comprar online”.

Esta tendencia no está afectando al pequeño comercio, pues “las dimensiones de los locales de las grandes cadenas escapan mucho de las superficies propias del comercio de proximidad y, de hecho, para los formatos más pequeños hay una gran oferta de locales disponibles”, explican fuentes de la Confederación Española de Comercio. “Lo que queda claro es que para el consumidor es importante la proximidad, y esta tendencia viene a demostrar que el modelo comercial de sacar los establecimientos a las afueras no ha funcionado”, añaden.

Inversión logística

Ahora bien, el auge del comercio online no sólo está revolucionando la manera en la que consumimos, sino todos los sectores que lo hacen posible, entre ellos la logística: queremos más cosas, las queremos más rápido y, si no nos las traen a casa, queremos tener puntos de recogida cercanos.

Esto explica los cambios que se están produciendo en el panorama español. “Los tiempos de entrega se han reducido, incluso hasta por debajo de las dos horas. Ya no se pide rapidez, se espera inmediatez”, explican desde la consultora Knight Frank.

El volumen de inversión en activos logísticos se situó en cifras récord a cierre de 2017 con 1.353 millones de euros, un 65% más que el año anterior, según los datos de la consultora JLL. Y todo parece apuntar a que este ejercicio también será positivo. “El mercado logístico volverá a registrar en 2018 el mayor crecimiento dentro del ámbito inmobiliario, principalmente por el impulso del comercio electrónico, con crecimientos anuales del 25% y una cuota del 41%”, vaticinan desde BNP Paribas Real Estate.

Amazon, onmipresente

“El mayor impacto es la enorme absorción de metros cuadrados para espacios con fines logísticos”, apunta Pere Morcillo, director de Industrial y Logística de JLL. Y entre todos los operadores, uno se lleva la palma en el mundo de la omnicanalidad: el omnipresente y omnipotente Amazon, que según datos de Knight Frank ha absorbido 650.00 metros cuadrados en alquiler en Madrid y Barcelona en los últimos tres años. “Jamás nadie absorbió tanta superficie logística en una zona [España]”, comenta Morcillo. “Se han posicionado estratégicamente en los lugares que querían y desde ahí seguirán creciendo, aunque no a los niveles que han mantenido hasta ahora”, añade el experto.

“Su llegada ha supuesto un antes y un después”, sentencia Humphrey White, CEO de Knight Frank. Es indudable que el gigante del comercio digital ha provocado un efecto arrastre en otros grandes players, que también están avanzando en el mapa logístico nacional: Inditex, Mango, El Corte Inglés… Aunque no hay información disponible sobre la superficie absorbida por ellos, todos los expertos consultados coinciden en su progresivo avance en los últimos años.

“El resto de firmas están reconvirtiendo sus almacenes. No hay un patrón único, pero están aumentando la capacidad teniendo presente que el salto del e-commerce se realizará con el sector de la alimentación. Aquí en España, con márgenes tan pequeños, distribuir a las casas es complicado en costes», añade Gabriel Córdoba, responsable de grandes cuentas de Logística e Industrial de BNP Paribas Real Estate.

La pregunta que surge es si hay suficiente espacio para todos. Espacio disponible, claro. «Hay una falta de producto acorde con las necesidades del sector y sus operadores, por eso en estos meses se espera mayor rotación de activos existentes y mayor compresión de rentabilidades», recoge el informe de Knight Frank. La mayor parte del suelo logístico, desde hace dos años, ha sido adquirido por fondos y socimis. En este escenario, suelo finalista de gran tamaño casi no existe en Madrid, Barcelona o, incluso, en otros polos logísticos principales como Valencia y Sevilla, asegura Córdoba.

La escasez de oferta y el elevado apetito inversor presiona los precios al alza, mientras que la subida de las rentas está siendo más contenida y mantiene las rentabilidades en niveles estables. De nuevo, hay matices geográficos: en la Ciudad Condal se observa un repunte generalizado de los precios, mientras que en torno a la capital las alzas tienen carácter puntual y temporal.

El caso de Ribarroja

Ese mismo factor -la falta de suelo- está potenciando el desarrollo logístico de otras zonas por todo el país: Sevilla, Zaragoza o Valencia son los casos más destacados.

A cierre de 2017, la contratación de espacios logísticos en la Comunidad Valenciana alcanzó el máximo histórico de 161.731 metros cuadrados y un volumen de inversión superior a los 55 millones de euros.

“Nos encontramos en un momento excepcional para el sector de la logística en Valencia y todo su área de influencia. Hemos alcanzado volúmenes máximos de contratación y el interés inversor hace que las perspectivas en el corto-medio plazo sean muy positivas”, comenta Joaquín Ivars, director territorial para Levante de BNP Paribas Real Estate.

Paterna -donde hace unos meses desembarcó Amazon-, Alcáser, Picassen o Xirivella son algunos de los puntos con mayor superficie disponible. Sin embargo, el caso más llamativo es el de Ribarroja, una localidad de algo más de 21.000 habitantes ubicada en la comarca del Campo de Turia. El 74% de la superficie regional contratada (118.931 metros cuadrados) pertenece a sus dominios y en él se rubricaron 14 de las 21 operaciones cerradas en todo el ejercicio.

La más importante fue protagonizada por el fondo TH Real Estate, que compró la plataforma de Carrefour de 55.000 m² por un volumen aproximado de 35 millones de euros, mientras que Mercadona, otro de los buques insignia del desarrollo de la comunidad, se hizo con un espacio de 23.700 m² en la localidad.

Para el primer semestre de 2018, está previsto que se incorporen al mercado cinco proyectos en Ribarroja y uno en Paterna, de los cuales el 50% ya están alquilados, antes incluso de la entrega de llaves.

Pero el e-commerce no sólo ha trastocado la contratación de superficie logística y sus costes, sino que también está transformando la morfología de las instalaciones. Atrás quedaron las naves ubicadas lejos de los centros urbanos cuya función se basaba principalmente en almacenar y distribuir el stock de productos; “ahora, si las compañías quieren ser competitivas, tienen que cambiar sus prioridades”, recoge el informe de Knight Frank. Las exigencias marcan que los nuevos espacios se ubiquen más cerca de los centros de consumo y que tengan buenas conexiones para reducir los tiempos de entrega, que cuenten con mejor equipación tecnológica y que se haga un uso más eficiente de la superficie ocupada.

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Las dos caras del trabajo en empresas tecnológicas

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Es un punto de fuga reflejado en un espejo retrovisor. Una mancha de color que se diluye sobre el horizonte. El trabajo “para toda la vida” se desvanece y también la sensación de seguridad que transportaba. La revolución digital (y su capacidad a través de Internet y las redes sociales de comunicarse de forma fácil y barata) ha impulsado a la gig economy. Un término que esconde progreso y precariedad. Esta economía de los bolos, de la ocupación por proyectos y de las nuevas relaciones que imponen las plataformas digitales (Uber, Airbnb, Glovo, Cabify…) conduce a una existencia zurcida con hilos de seda. Sin horarios, sin ingresos estables, sin apenas beneficios sociales; ¿sin vida? Por eso muchos ven en estos modelos de trabajo una condena. Otros, en cambio, atisban liberación. El equilibrio resulta inestable. “Para algunas personas, el trabajo independiente aumenta la volatilidad de sus ingresos. Otras, por el contrario, entienden que puede suavizar las fluctuaciones de sus ganancias”, observa Alan B. Krueger, profesor de Economía en la Universidad de Princeton y ex asesor jefe del gabinete económico de Barack Obama.

Las dos caras del trabajo en empresas tecnológicas

Desigualdad

El problema de esta economía de lo parcial es su asimetría. Nada tiene que ver el repartidor en bicicleta, que cobra 12 o 15 euros la hora y tira los dados de su salud en cada bocanada de aire entre coches, motos y autobuses, con el programador informático que supera los 150 euros y teclea en el despacho de su casa. Las nuevas formas laborales siguen expresando la misma inequidad que las antiguas. ¿Por qué? “Las empresas no quieren tener trabajadores, no quieren gestionar el factor humano y esta economía de los bolos es una vuelta más de tuerca”, critica Carlos Martínez, miembro de la secretaría confederal de Salud Laboral y Medio Ambiente de CC OO. “Ahora lo que existen son falsos autónomos, eventuales, subcontratas y subcontratas de las subcontratas”. La relación entre trabajador y empresa se deshace y la sociedad, obsesiva, empuja a ser empresario de uno mismo. “Estamos viviendo una revolución tecnológica y vamos hacia una economía que sufrirá una gran destrucción de empleo en la que ganarán los emprendedores y no los asalariados”, vaticina Miguel Otero-Iglesias, investigador principal del Real Instituto Elcano.

Una vez más, el mundo vuelve a partirse entre ganadores y vencidos. Aunque se ignore la dimensión real de las bajas. La Oficina del Censo de Estados Unidos no ha publicado datos de trabajadores contingentes o no convencionales desde 2005. Algunas fuentes estiman que los empleados a tiempo parcial, autónomos, eventuales y subcontratados suponen hasta el 20% de la población activa del país. Dentro de ese porcentaje solo un 0,5% podría atribuirse a las nuevas plataformas digitales. “El fenómeno es muy reciente y parece pronto para que exista consenso, lo que sí ha aumentado con enorme fuerza son los trabajadores por cuenta propia”, reflexiona Adrià Morron, economista de CaixaBank Research. “Pero este empuje se ha vivido en un periodo de recesión económica, con lo que puede responder a una situación coyuntural”. De momento, en Europa, el 14,2% de los empleados son temporales y según la consultora McKinsey más de 162 millones de personas en el Viejo Continente y Estados Unidos ya forman parte del trabajo independiente. Aun así, conviene enfriar los números. “Es un cambio que todavía no resulta disruptivo porque afecta a un grupo limitado de personas. Sin embargo, en el futuro, se convertirá en la forma de hacer las cosas”, prevé María Romero, consultora en Analistas Financieros Internacionales (AFI). Un cambio, demasiadas veces, obligado. “Estamos viendo muchas personas que salen de las compañías a edades tempranas y que se están convirtiendo en trabajadores contingentes”, relata Jaime Sol, socio responsable de People Advisory Services de EY. “Son profesionales con ganas y vitalidad que recurren a la fórmula de prestación de servicios”.

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Pérdida de derechos

Pero el verdadero fuego prende cuando estos nuevos modelos ceban la precariedad. Es lo que sucede en ese universo rodeado de materia oscura de las plataformas digitales y los repartidores (riders). “Hay temas que aún no están resueltos, como la pérdida de beneficios sociales y derechos, las bajas por enfermedad, las horas extra y las tarifas de un mercado en el que se pueden generar ciertos abusos”, analiza Jorge Aguirre, socio de EY. La revolución digital produce víctimas, personas que quedan excluidas o cuya fragilidad (sobre todo jóvenes) debe protegerse. “La historia”, escribe Miguel Otero-Iglesias, “nos enseña que si los ganadores no compensan a los perdedores de una manera más o menos voluntaria, o bajo un contrato social, el conflicto en la sociedad está asegurado”.

Tal vez en el futuro la gig economy abra una grieta por donde se filtre la luz en un mundo que amenaza con elevadas tasas de desempleo. Pero por ahora, y por lo que se sabe, más parece el pirómano sorprendido con la candela en la mano. Un estudio de 2016 del Pew Research Center en Estados Unidos halló que las personas que trabajan en esa expresión económica suelen proceder de minorías étnicas (sobre todo negros e hispanos) y son más pobres que el resto de la población. Otro informe (Job Quality and Escape Velocity), este firmado por Bank Of America Merrill Lynch, revela que la fuerte caída del paro en la zona euro en los últimos tres años ha sido sostenida por empleos de “baja calidad”. Una fragilidad que se une a lo precario. España es el segundo país de la Unión Europea con mayor tasa de temporalidad. A cierre de 2016, según datos de Eurostat, el 26,1% de los trabajadores carecía de contrato fijo. Casi el doble frente a la media comunitaria (14,2%). Esta inequidad y esta injusticia suben al estrado.

Diversas sentencias judiciales recientes, tanto en Europa como España, que atañen a plataformas tecnológicas como Uber y Deliveroo, han resuelto que el vínculo entre los trabajadores y la empresa no era mercantil (autónomos) sino laboral (asalariados). Esta misma argumentación es la que defiende Anna Ginés, profesora de Esade, quien lleva dos años estudiando este fenómeno. “Existe una relación de esa naturaleza porque la plataforma incide en la prestación de los servicios, fija cómo contratar a los clientes y asigna el trabajo (Deliveroo, por ejemplo, usa un algoritmo)”, resume la docente. Desequilibrada la balanza, las consecuencias son profundas. “Estas estructuras están ayudando a generar precariedad. El contrato de cero horas no existe, no se puede contratar a nadie, según la legislación española, sin una jornada mínima asignada”, critica Ginés.

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Sin embargo, esos no son los únicos callejones oscuros. En estas plataformas y en esta economía apenas existen posibilidades de crecimiento laboral y el acceso al crédito y las pensiones resulta menor en comparación con un trabajador asalariado. “Tenemos que pensar cómo adaptamos la normativa a estas nuevas formas de trabajo sin que nadie salga perdiendo”, plantea Juan Ramón García, experto de BBVA Research. En este empeño algunos principios parecen esculpidos en piedra. “Los Gobiernos deberían extender más la protección social y los beneficios que disfrutan los trabajadores regulares a los independientes”, aconseja Alan B. Krueger. El propio economista, junto a Seth Harris, ex secretario de Trabajo estadounidense, propone un estatus específico que incluiría derechos como la sindicación. Eso sí, se queda fuera el salario mínimo, el paro y el abono de horas extra porque son los empleados quienes deciden cuándo trabajar. Este modelo quizá tenga sentido en la cultura laboral estadounidense, pero en España hiere. A medio camino, Francia ensaya una vía que quizá encaje en la normativa española. ¿En qué consiste? “El legislador”, relata Rubén Agote, socio del despacho Cuatrecasas, “no ha optado por crear una nueva categoría laboral, sino que concedió una serie de derechos a los trabajadores independientes que prestan sus servicios a través de ciertas plataformas”. Entre otras obligaciones, estas empresas deben cubrir los costes de los accidentes en el trabajo y ofrecer formación continua. Además, los empleados pueden dejar de trabajar para mejorar sus condiciones laborales.

Sin duda, la tecnología y un trabajo que se desmaterializa exigen proteger la fragilidad de las personas. Los economistas plantean soluciones distintas para la misma ecuación. Desde el aprendizaje continuo hasta convertir a los trabajadores en accionistas de la compañía.

El cambio tecnológico ha intensificado la desigualdad de rentas de los trabajadores. El empleo se genera en los extremos de la horquilla. Donde la cualificación y los salarios son ínfimos y donde la exigencia y los ingresos son máximos. Pero el espacio precario se vuelve más precario. Y una derivada inmediata de esas matemáticas de lo mínimo es la pérdida de coberturas sociales. De ahí que sea urgente atar en corto a los nuevos modelos de relaciones laborales. Porque si no para millones de trabajadores la economía del futuro será un paisaje incluso más inhabitable de lo que ya lo es estos días.

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Aquí no se tira nada: una ‘app’ contra el despilfarro de alimentos

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Un tercio de los alimentos producidos en el mundo para el consumo humano se desperdicia cada año, según la FAO (organización de las Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura). La situación se agrava en los países ricos, donde los consumidores desperdician casi tantos alimentos (222 millones de toneladas) como la producción total de África subsahariana (230 millones de toneladas). En España, una aplicación gratuita pretende acabar con este problema: Eat you later ayuda a los establecimientos a gestionar sus excedentes de comida de manera sostenible. La plataforma les permite vender los alimentos que les sobran a un precio reducido. De esta forma, ellos monetizan lo que daban por perdido y a la vez ayudan a frenar el despilfarro.

“Lo que hicimos fue traer a España una idea que estábamos viendo en algunos países con el mismo despilfarro alimenticio”, cuenta la fundadora de la compañía Arancha Duro. Este tipo de aplicaciones son comunes en países nórdicos como Noruega o Dinamarca, que ha reducido un 25% el despilfarro gracias a activistas, supermercados y empresas. “También se están aplicando con éxito en lugares más cercanos y con una cultura parecida como Italia y Francia”, según Duro. Para ella, en España, más que la concienciación, hacen falta herramientas para poder canalizar los excedentes de los alimentos.

Pérdidas de alimentos en diferentes regiones del mundo.
Pérdidas de alimentos en diferentes regiones del mundo. FAO

Desde que Eat you later salió al mercado, en noviembre, ya se han adscrito cerca de 500 usuarios y 40 establecimientos de Madrid. La compañía aún no tiene un cálculo de cuánta comida se ha evitado despilfarrar. Entre los locales, hay desde restaurantes que apuestan por un estilo de alimentación sostenible y volcada en lo ecológico, como Bump green, a cadenas de restauración rápida: “Tenemos incluso herbolarios, locales especializados en alimentación sin gluten o alguna tienda gourmet, que vende desde vino porque tiene un exceso de existencias hasta pasta italiana”. Cada establecimiento tiene libertad absoluta para poner los precios, pero normalmente ofrecen un descuento de entre un 30% y un 60%.

En la panadería Sana Locura, especializada en productos sin gluten, se suelen poner a la venta cada día varios productos salados y bollería con un 50% de descuento a través de la aplicación. “Pese a que se intenta cuadrar la producción, casi siempre sobra algo”, afirma el gerente del establecimiento, Fermín Sanz. El precio habitual de dos piezas de bollería salada está en torno a los 12 euros y, cuando se venden a través de la aplicación, cuestan cinco. Esto supone un ahorro significativo especialmente en este tipo de productos, cuyo precio llega a triplicar al de los productos con gluten. Una familia con un celíaco ve incrementado el coste de su cesta de la compra en hasta 1.500 euros al año, según Celicity

De esta forma, se evita que se desperdicie comida y se favorece el bolsillo de los celíacos, que son sus clientes principales. Otros locales como Pannus Chueca, Do eat o El herbolario de Majadahonda ofrecen, por ejemplo, zumos naturales, trufas belgas, tomates o bombones.

Cualquier persona puede descargarse la app o acceder a la web y localizar el establecimiento o el producto que le interesa. En algunos casos, los comercios fijan unos horarios para pasar a recoger los pedidos, que suelen ser cercanos a la hora de cierre. En el caso de Sana Locura, se pueden retirar entre las siete y las ocho de la tarde.

En la panadería, según cuenta el gerente, los tiempos de conservación son muy importantes. Por ejemplo una tarta puede aguantar tres días como mucho, los panes hechos con masa madre, cinco días, y la bollería no dura más de dos días. “Aquí nunca se ha tirado prácticamente nada, ya que antes de tener la aplicación, los excedentes se intentaban vender a un precio inferior o se regalaba entre los empleados”, asegura Sanz.

Los establecimientos que usan esta aplicación están sensibilizados por el deterioro del medio ambiente. Duro explica que cada vez que se genera basura “hay que poner en marcha toda una logística para recogerla”, ya que los camiones que van a por ella contaminan y luego es volcada en vertederos y genera dióxido de carbono. “Evitar que haya esta basura contribuye a no generar más efecto invernadero”, concluye.

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